Planes de Contingencia... ¿y eso con qué se come?

Un amigo mío que es piloto aviador me contó que -en aproximación para aterrizar en el AICM durante el segundo día de niebla- no pudo ver la pista sino hasta que estuvo a 3 kilómetros (1.8 millas)... eso no es peligroso para la aviación, pero sí lo es para las personas que viven en CDMX. Y la verdad es que, si Tláloc no se hubiera mostrado misericordioso, la cosa se hubiera puesto muy, muy mal. Y por si creen que la lluvia “limpia el aire”, la noticia es que eso no es tan cierto como parece. Lo digo por cultura nomás.

Por eso no se entiende que durante 4 días completos no se haya hecho nada para controlar ni el problema, ni sus efectos. Fuera de las recomendaciones de siempre (que no están mal), no hubo ni una sola acción realmente útil o bien enfocada. Y luego viene Don Goyo y expulsa ceniza, haciendo la cosa más complicada... hay que chingarse.

Pero el fondo de esto es que, sin un plan de contingencia bien organizado, parece que lo que se espera es que todo el personal diga “bueno, pues no pasa nada... me pongo un tapabocas bien chido y con eso la hago” ... y eso no funciona así, pero eso es tema para otro día.

Según el diccionario, una contingencia es “algo que tiene el potencial de ocurrir, pero sobre lo que no se tiene certeza”. Por lo tanto, hablar de contingencias es hablar de “cosas que podrían pasar, pero no sabemos cuándo, ni dónde”.

Por lo tanto, el control de contingencias tiene que ver con prever para protegerse, y para poder responder y controlar la situación cuando algo no va bien. Por lo tanto, un punto básico de los planes de contingencia es que no es buena idea esperar a que la contingencia suceda para diseñarlos, porque si no, mal asunto.

¿Todo claro, niños? Muy bien. Ahora a lo que los truje: Crear un plan de contingencia requiere ciencia -en verso y todo ¿eh? - pero tampoco es necesario ser físico teórico como el gran Sheldon Cooper.

A grandes rasgos, un plan de contingencia (desde ahora “PC”) es una secuencia de acciones establecidas de antemano para que cuando una contingencia se manifiesta y afecta a un entorno determinado, los daños se puedan controlar lo antes posible, y sea posible recuperarse más rápido.

Nota: Para hacer esto más simple, a las “contingencias” les llamaremos “disrupciones”, al “entorno” le llamaremos “sistema” y a los “efectos” de les llamaremos “daños”.

Otra nota: La situación ideal sería que la recuperación del sistema sea a condiciones mejores que las que había antes de la disrupción, pero esto no siempre es posible (lana, recursos, personal etc.), así que vamos dejándolo ahí, porque si me meto en eso el asunto ya causa honorarios J

Para generar un PC existe una secuencia básica -y buena por probada- que es más o menos así:

1.     Lo primero es definir el sistema que se quiere proteger, o sea definir en dónde se va a aplicar el plan si hace falta... puede ser cualquier cosa: una casa, una ciudad, una planta industrial, una oficina, un campus universitario, un estadio, el metro... ustedes decídanlo y así escribo menos. Lo que quiero decir es que un PC se puede aplicar a cualquier sistema, chico o grande y -de nuevo- no hay que ser genio. Protección Civil tiene muy buena información sobre cómo hacer uno para una casa, por ejemplo.

2.     Luego hay que investigar un poco para identificar disrupciones pasadas y potenciales. Para esto hay que echarse un clavado en históricos y registros -y además buscar “datos duros” actualizados- para identificar dos cosas súper importantes:

a.     Disrupciones que hayan afectado el sistema anteriormente (tan atrás en el tiempo como sea posible para tener la mayor cantidad de información), los daños que causaron, y cómo se recuperó el sistema. Además de encontrar qué pasó, esto se hace por si hay alguna que otra “lección aprendida” que se pueda adaptar a las condiciones y circunstancias actuales.

b.     Disrupciones que tengan el potencial de afectar el sistema, es decir, eventos que por su importancia puedan causar daños, o afectar la rutina diaria de un “algo”, definido algunos párrafos arriba.

3.     Ya identificadas las disrupciones, hay que analizar la información disponible para definir el nivel de afectación de cada una, es decir, entender claramente qué tan duro le pegaron o pueden pegarle al sistema (pinches disrupciones... nomás andan viendo a qué darle en la torre). Y a partir de ahí, establecer prioridades para atenderlas según el grado de daño conocido o esperado -léase “dependiendo de qué tan cabrona pueda ponerse la cosa”.

Ahora sí, aquí viene lo bueno:

4.     Con las prioridades en la mano, hay que establecer medidas para “neutralizar” las disrupciones antes de que sucedan siempre que sea posible. Esto es el “no va más” de los PC. Cuando funcionan como herramienta preventiva. Y no crean... la verdad es que se puede hacer pocas veces, más por una cuestión de costos y recursos que por otra cosa.

5.     Y ahora sí, hay que establecer las medidas/programas/métodos/protocolos de control para que, cuando la maldita disrupción “pegue”, los daños se puedan controlar lo antes posible, y se pueda regresar a la “condición normal” tan pronto como se pueda. ÉSTO son los planes de contingencia como tales, y tienen todo escrito ahí: Quién hace qué, cuándo, con qué y hasta dónde -y eso aplica para todo: autoridad para tomar decisiones, organización de operaciones, comunicaciones, etc.

6.     Y por último, cada vez que se activan deben evaluarse para asegurarse de que funcionaron, y para mejorar la cosa en preparación para la próxima vez.  

Eso sí: No son enchiladas porque cualquier PC necesita inversión, recursos, y entrenamiento, así que si es muy grande es complicado, pero siempre se pueden hacer.

Y lo importante de los últimos días no es que no hubiera uno: es que los protocolos existen, se han aplicado antes y han funcionado. ¿Qué sucedió ahora? Que nadie tuvo los tamaños para tomar decisiones hasta que la cosa se puso crítica y no sólo eso: El manejo de todo el asunto fue, por lo menos, malo.

Mal hecho, Señora. Muy mal.

Atte.

Nalgador Sobo. Director General de Asuntos Sin Importancia.

¿Cómo pinches no...?

-->

¿Cómo que Dos Bocas no se puede hacer?... 

Antes de tirarme al ruedo, quiero hacer notar que no soy experto en las vicisitudes comerciales y económicas del petróleo y la energía, pero tengo un rato construyendo proyectos de infraestructura de gran escala alrededor del planeta, y por eso escribo esto, que es sólo una exposición de las dificultades que tiene construir un proyecto como ese, sin opiniones y sin política.... 'Ora sí... ¡paso al progreso ca´n!

Primero, el contrato.

Hablemos de la modalidad "EPC". EPC quiere decir "Engineering, Procurement and Construction", estos proyectos también se conocen como “llave en mano” porque el Contratista Principal -a quien llamaremos EPC para ahorrar tinta- debe entregar el proyecto listo para operar.

Hay tres actores:

- El dueño, es decir el auténtico propietario del producto final,

- El cliente, que es un tercero nombrado por el dueño para controlar y supervisar al contratista principal, y asegurarse de que las cosas van como tienen que ir (en la gran mayoría de las ocasiones tiene injerencia en las compras de equipos mayores),

- El EPC, que es quien coordina, supervisa y gestiona la ejecución del proyecto (y a los subcontratistas, que son las empresas que físicamente harán la obra como tal).

Entonces -básicamente- un contrato EPC funciona más o menos así: 1. El dueño quiere un producto con un desempeño y en un plazo determinados, al mejor precio posible, 2. El cliente le va a dar duro al EPC de parte del dueño para que esas tres cosas sucedan, y 3. El EPC es responsable de gestionar todo lo que haga falta para eso, y de que funcione como debe funcionar, es decir a tiempo, sin accidentes ni daño ambiental no controlado/gestionado, y dentro del presupuesto.

Un paréntesis: para quienes dicen que en México hay empresas EPC que pueden hacer el proyecto, la realidad es que no. En México hay subcontratistas y montadores MUY buenos y 100% Mexicanos que pueden ejecutar la obra trabajando bajo la coordinación del EPC, pero no hay un EPC suficientemente grande para aguantar la gestión de un riesgo de 8000 MMD. No sé si haya tres o cuatro empresas grandes que pudieran hacer un consorcio fuerte... pero si Worley-Parsons y Jacobs Engineering -que juntos tienen activos que valen muchos miles de millones de dólares- no le quisieron entrar, digo yo que más bien no.

Ahora, el proyecto:

Cualquiera que haya visto una refinería sabe que no es un terrenito con cuatro edificios y dos tubos. Una refinería son hartas hectáreas ocupadas por hartas toneladas de equipos de varios tipos (algunos más o menos del tamaño de un Boeing 787, por ejemplo) tanques, válvulas, soportes, racks, y hartos kilómetros de tubos (de 1/8 a 60 pulgadas o más de diámetro) y cables (desde cable del 11 para poner un interruptor en la pared hasta cable blindado para 400 kv) ... en tres palabras, una animalada monumental.

Y para hacerla, los pasos son más o menos estos:

Primero, y muy importante: Todos los proyectos necesitan una serie de estudios para asegurarse de que el proyecto se puede hacer, y de que el riesgo es manejable. También una pila de autorizaciones y permisos sin los que no se puede hacer nada. Según el lugar en el mundo en donde esté el proyecto pueden ser diferentes, pero en su mayoría son responsabilidad del dueño, o del cliente. Algunos permisos locales podrían recaer sobre el EPC, pero normalmente, para cuando éste llega a organizar el tinglado es porque el dueño/cliente ya tienen todo resuelto. Todo esto puede tomar un buen rato, y algunos permisos incluso se gestionan antes de sacar la licitación al mercado.

Luego, por mucha lana que tenga el dueño necesita financiación. Entonces tendrá que traer a uno o varios bancos o entidades financieras (lenders) para que pongan una buena parte de la lana. Financiar el proyecto con lenders es una muy buena forma de tener dinero para ejecutar la obra sin que el dueño tenga que vaciar las arcas, y para los lenders es una oportunidad de inversión. ¿Que por qué el dueño no se autofinancia? Bueno... la verdad es que eso no es buena idea... construir un proyecto de muchos miles de millones de dólares es un riesgo tremendo, y si las cosas no salen bien y el dueño puso toda la lana que tenía podría perder incluso la camiseta.

Ahora sí, ofertas, contratos, ingeniería y compras (la “E” y la “P” del contrato).

Cuando el dueño ya tiene todas las bendiciones, saca las bases de licitación y la información técnica para que quienes quieran entrarle hagan sus ofertas. Para configurarlas, los EPC usan esas bases de licitación y hacen sus números, programas, estimaciones y etc., y se las mandan al dueño (a veces el cliente también participa aquí). El dueño aplicará sus criterios de selección y aprobación, y le dará el proyecto al EPC que considere mejor.

Ahora sí, el EPC se puede poner a trabajar en la ingeniería. Tiene que diseñar la refinería según está indicado en la documentación técnica (miles de planos). Esto puede tomar tanto como 18 meses (o más, dependiendo de cambios, modificaciones, etc.). Es posible ir “liberando” secciones para construcción, pero la ingeniería no es un asunto que salga rápido.

Cuando la ingeniería está lista y aprobada por el cliente, el EPC puede ponerse a comprar todo... pero esto no es como ir al “gualmar” por unos tornillos y unos taquetes. La mayoría de los materiales se compran en formas y medidas específicas -y lo mismo con el resto de los equipos. Las compras para un proyecto así pueden tomar 6-12 meses. Igual que en el caso de la ingeniería, no se espera a tener todo para empezar, pero no se puede simplemente comprar todo "a granel".

De forma simultánea se define la secuencia de construcción, que depende de muchísimas cosas: tiempos de entrega, recursos de ejecución, rutas críticas y montajes condicionados, interferencias de montaje, etc. Este es un asunto realmente complicado porque hay tiempos mínimos para todo y llega un momento en que, por mucho que se comprima, la planeación no dará para "menos". Hay momentos en los que se puede acelerar, pero hay otros en los que simplemente no.

Y luego, la ejecución "pura y dura".

Primero, la obra civil, que empieza por acondicionar el terreno para poder ponerle todo encima. Limpieza, relleno y compactación de muy alta especificación porque si no, la refinería -o parte de ella- puede hundirse. Luego el concreto: cimentaciones (una refinería promedio puede tener miles), edificios, plataformas, estructuras, muros, escaleras, caminos temporales y permanentes, etc.

Luego el montaje electromecánico... Cada equipo, tubo, cable, válvula, medidor, tornillo, etc. van colocados en una posición específica y no se pueden montar como sea, porque por cada cosa que se monta hay menos espacio para montar las demás (de nuevo, la secuencia de construcción es crítica). Sobra decir que el montaje electromecánico a tiempo depende de una obra civil casi perfecta y sin defectos (por ejemplo, un soporte mal colocado retrasa el montaje de una bomba).

Después el Commissioning (arranque o puesta en marcha), que consiste en conectar y probar cada uno de los sistemas por separado (una refinería puede tener cientos) para asegurarse de que funcionan según se diseñaron. Esto tampoco se puede hacer sin una planeación muy detallada -que hay que seguir a rajatabla- y una coordinación casi perfecta para no dañar ni los sistemas ni los equipos.

Y al final, hay que echar a andar al animal completo para asegurarse de que realmente hace lo que tiene que hacer, pero ya en plan full-power y todo. Estos "performance tests" pueden durar entre 15 y 20 días, dependiendo de los protocolos de prueba, y -en este caso- de asegurarse de que la calidad de productos y subproductos es la que se espera. Una vez que se aprueba todo, el dueño acepta su juguete nuevo y se pone a trabajar con él.

Entonces... ¿no que no?... pues sí, pero hay un punto fundamental, y es que todo esto no se puede comprimir en el tiempo al gusto del cliente. De nuevo, hay momentos en los que se puede acelerar, pero hay otros en los simplemente no (a menos que se tenga mucha, pero mucha lana para acelerar las compras diversificando entre proveedores y fabricantes distintos, pero esto manda los precios al techo).

Por si acaso, no es una cuestión de que el EPC vaya a enriquecerse a costillas de PEMEX o SENER. En estos tiempos, ningún EPC cuyo consejo de administración esté compuesto por gente cuerda piensa en una utilidad de más del 3-3.5% (y eso si el proyecto se ejecuta a la perfección y las compras se hacen con buen margen). Conseguir más que eso ya es para organizar una fiesta descomunal con champan, caviar, sopa de nido de golondrina y la mismísima Tina Turner amenizando la pachanga y tomándose selfies con el personal.

Dense una idea... En Agosto del 2017 Worley-Parsons reportó un revenue (ganancias brutas) de 4,700 MDD, pero su beneficio neto (net income, es decir el "revenue" menos gastos) fueron sólo 123 MDD... ¿a que ya no suena tan bonito?

Así que, de nuevo, no es que Dos Bocas no se pueda hacer. Lo que no se puede es hacerla como quieren que se haga, ni en plazo, ni en costo.

Espero que todo este mamotreto haya servido de algo, y que por lo menos se despejen algunas dudas sobre las dificultades de un proyecto como ése, que no son pocas. Gracias por leer.

Atte. Nalgador Sobo, Director General de Asuntos Sin Importancia.